有效管理者的评论

德鲁克在序言中指出,管理者能否管理好他人从未得到真正的验证,但管理者可以完全管理自己。 管理者必须在很大程度上实践这一点。 如果管理者不了解如何有效地开展自己的工作,就会给其他人树立错误的榜样。 因此,本书所讨论的内容有两个基本前提:

1.管理者的工作必须有效。

2. 高效是可以而且必须学习的。

本书的第一章是“有效是可以学习的”。

在本章中,作者简要讨论了与有效管理者相关的几个基本问​​题。 德鲁克没有详细说明为什么需要有效的管理者。 事实上,德鲁克在后面的章节中解释了这一点,因为“对于管理者来说,保持高效是理所当然的事情”。

本章讨论的一个重要概念是谁是管理者:“在现代组织中,知识工作者如果能够凭借自己的职位和知识,为组织的职责做出贡献,从而能够实质性地影响组织的管理能力和结果取得了成就,那么他就是一名经理。” 管理者一般指知识型员工、管理者和专业人士,无论有没有下属,无论职位高低,只要因为职位和知识而必须工作即可。 在工作中做出影响整体绩效和结果的决策。

接下来,德鲁克提出,管理者必须面对难以提高效率的现实。

1.管理者的时间往往属于别人,而不是自己。

2、管理者常常被迫忙于“日常运营”,无暇关注真正重要的事情,除非他们敢于采取行动改变周围的一切。

3、管理者在组织中,只有当其他人可以利用他们的贡献时,他们才有效。 然而,能够利用其贡献的往往是其他部门及其上司的“配角”,他们并不直接受其控制。 下属。

4、管理者在组织内部,受到组织的限制。

这说明,如果管理者不努力提高自身效能,就不可能成为有效的管理者。 那么,我们如何理解有效性呢? 我们怎样才能提高效率呢?

据了解,“管理定义中的‘效率’,是指既要注重效率,又要注重效果,才能取得良好的效益。” 德鲁克也特别分析了这一点。 他认为效率是把事情做对的能力,而不是做正确事情的能力。 对于体力劳动来说,或许只注重效率就足够了,但对于知识工人——产生知识、创造力和信息的特殊生产要素——他的工作必须是有效的,即他能在工作中有所成就。

于是我们看到了这样一个矛盾:时间是有限的,但工人的工作必须是有效的。 而且随着社会的发展,我们需要具有特别强的能力和丰富的各方面知识的人才。 然而,在人类历史上,这样的全才并不多。 因此,管理者真正要做的就是把各种专业人才组织起来,让他们分工合作。 这就是管理的必要性。 换句话说,一个真正有效的组织并不要求它的管理者是样样精通的超人,而是让平凡的人做出不平凡的事。 这让我想起了刘邦。 他说:“运筹帷幄,胜千里战,我不如子方;治国理财,安民粮草,我不如萧何。”率领百万大军打胜仗,我不如萧何。” 如果你进攻,你就会获胜。 我不如韩信。 这三个人都是优秀的人,我可以好好利用他们。 这就是我能征服世界的原因。 我认为刘邦应该算是一个有效的管理者。

德鲁克认为,“有效的管理者有一个共同点,那就是他们必须在实践中经过一段时间的训练,这使他们能够有效地工作。相反,如果一个人没有经过这些训练,无论无论他有多少智慧、努力、想象力和知识,一定有一个管理者缺乏有效性。有效性是一种后天的习惯,是实践的结合。

既然高效是可以学习的,那么我们应该学习什么呢? 德鲁克在书中给出了明确的答案:有效利用好有限的时间,重视工作的贡献,善于利用每个人的优势,专注于重要领域,善于做出有效的决策。 这也是全书的主要内容,后续各章分别讨论一个要素。

1. 掌握自己的时间

有效的管理者知道他们的时间花在哪里。 他们能掌控的时间非常有限,他们会系统地工作,好好利用它。 时间管理很重要,一个人的精力是有限的。 因此,要想有效,第一步就是记录和分析时间的使用情况。 这将帮助管理者消除不必要的时间浪费,并提醒管理者在行为、关系和工作优先级上做出必要的调整。 第二步是进行系统的时间管理。 要找出哪些事情根本不需要做,哪些事情可以委托给别人而不影响效果,还有一种时间的浪费是管理者自己可以控制的,那就是浪费自己的时间和其他人的时间。

2.我可以贡献什么?

有效的管理者重视他们对外界的贡献。 他们工作不是为了工作,而是为了结果。 他们不会一接到工作就投入工作,更不会从一开始就探索工作的技巧和方法。 他们首先会问自己:“别人期望我实现什么目标?” 换句话说,他强调责任而不是权力。

注重贡献是取得成效的关键。 一般组织对有效性的要求往往体现在三个方面:直接结果; 建立新的价值观并重申这些价值观; 培养和发展明天所需的人才。

有效的管理者还应该懂得如何建立正确有效的人际关系,而注重贡献才能满足有效人际关系的基本要求:相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

总结这些方面,德鲁克提出:重视贡献就是重视成效。

3、如何发挥人的特长

有效的管理者善于利用优势,包括自己的优势、老板的优势、同事的优势、下属的优势。 他们也善于抓住有利的时机,做自己想做的事。

因才用人,大致有四个原则:

1. 有效的管理者不会设计只有上帝才能填补的职位。 只有“让平凡的人做出不平凡的事”的组织才是好组织。

2、岗位要求既要严格又要广泛。 这是对人才的挑战,使人们能够将与任务相关的优势转化为切实的成果。

3.有效的管理者在雇用人员时,首先考虑这个人能做什么(他的个人条件),而不是首先考虑该职位的要求是什么。

4、有效的管理者知道如何利用员工的长处,同时也应该知道如何包容他们的短处。

关于如何发挥老板和自己的优势,德鲁克强调要了解老板和自己的类型,并按照他们的习惯行事。

总之,管理者的任务不是换人,而是利用好每个人的才能。

4. 优先考虑最重要的事情

有效的管理者关注几个重要领域。 在一些重要领域,出色的表现可以产生出色的成果。 他们根据工作的轻重缓急确定优先顺序,并坚持优先顺序。 他们知道:要事第一。 先做重要的事,不重要的事放在一边,一次只做一件事,否则一事无成。 管理者越想发挥自己的优势,他就越觉得自己应该将所有可用的优势集中在重大机会上。 这是取得成果的唯一途径。 所以你应该做两件事:

1、管理者必须学会摆脱昨天,尽量减少昨天遗留下来的不再产生结果的工作。 事实上,社会组织就像生物有机体。 它们必须保持小而精,只有创新才能创造新的。

2、做事先分轻重缓急,着眼未来而不是过去,看重机会而不是只见困难,选择自己的方向而不是盲从,目标远大,勇于创新,不只求安全和方便。

5. 有效的决策

有效的管理者必须善于做出有效的决策。 有效的决策关系到处理事情的组织和顺序,即如何按照正确的顺序采取正确的步骤。 决策是基于“不同意见讨论”的判断,而不是“一致意见”的产物。 他们需要的是正确的思考和研究。 一个人能否做出正确的决定,是长期经验的积累。 他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

德鲁克认为,决策有五个特点:

1. 要了解问题的本质,需要知道所处理的问题是偶尔发生还是经常发生。 通常,一个有效的决策者会假设问题具有“频繁性”,即他总是假设问题是一个表面现象,还存在其他根本性问题。 他想要找到真正的问题,而不是满足于表面的解决方案。 。

2、要找到问题的“边界条件”,这是解决问题的最低要求。

3. 仔细思考问题的正确解决方案是什么以及这些解决方案必须满足哪些条件,然后考虑必要的妥协、调整和让步,以使决定被接受。

4、决策方案还必须考虑到实施措施,这样决策才能转化为可以实施的行动。 寻找边界条件是最困难的一步,而将决策转化为行动则是最耗时的一步。

5、注重执行过程中的反馈,确认决策的正确性和有效性。

我们知道,管理既是科学的,也是艺术的。 就科学而言,需要使用一定的研究方法,其中之一就是提出假设,然后用实验来验证。 有效的管理者知道,决策不是从史诗的集合开始,而是从他们自己的见解开始,即从一个尚未得到证实的假设开始。 这就引出了一个关键问题:相关标准是什么? 如何衡量一个问题以及相应的决策? 德鲁克认为,找出适当的衡量标准超出了数学方法的范围,而且是一个冒险的判断。 因此,有效的管理者必须首先拥有几种不同的解决方案,然后选择最合适的一种。

反对意见是一种“替代方案”,它可以保护决策者不成为组织某些方面的俘虏,而且还可以激发想象力。 有效的管理者永远不会把某个解决方案视为“是”而将其他解决方案视为“否”,也不会认为自己是“是”而别人是“否”。

其实,做决定就像组织一次行动,所以在做决定之前,一定要想清楚这个决定是否真的需要。 如果收益大于风险,您就应该采取行动。 另外,无论行动还是不行动,都要坚持下去。 只做一半或妥协只会造成更大的浪费,一事无成。

做到以上五点,管理者就可以成为有效的管理者。 到底什么是有效的管理者? 德鲁克指出,一个有效的管理者,

一般具有以下六大特点:

首先,关注目标和绩效,只做正确的事情。

第二,一次只做一件事,只做最重要的事情。

第三,作为一名知识工作者,他知道自己能做出的贡献是:创造新的想法、愿景和概念; 他的原则是:我能做出什么贡献?

第四,选拔高级管理人员,注重业绩突出和诚信。

第五,要知道加强沟通的重要性,但要有选择性地收集所需的信息。

第六,只做出有效的决策。

德鲁克在书中特别提出了计算机的问题。 在管理过程中,我们应该牢记计算机只是没有生命的工具,逻辑机器。 计算机能做的就是计算、真正的预见、决策和选择。 我们需要人来做这件事。 事实上,自从计算机出现以来,高层管理者越来越多地开始做真正的管理工作。